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Agile Projekte in der öffentlichen Beschaffung: Rechtliche Herausforderungen bei der Vertragsgestaltung
Öffentliche Auftraggeber stehen unter erheblichem Digitalisierungsdruck. Gesetzliche Vorgaben und die fortschreitende Modernisierung bestehender IT-Strukturen führen zu Projekten, die technisch anspruchsvoll, dynamisch und zu Beginn häufig nicht vollständig spezifizierbar sind.
Vor diesem Hintergrund gewinnt die agile Entwicklung auch in der öffentlichen Beschaffung zunehmend an Bedeutung. Iterative Vorgehensmodelle versprechen mehr Flexibilität und schnellere Ergebnisse. Entscheidend ist jedoch, ob sich diese Flexibilität rechtlich tragfähig abbilden lässt. Die Vertragsgestaltung wird damit zum zentralen Erfolgsfaktor.
Werkvertrag: Keine Standardlösung, aber oft die bessere Wahl
Im agilen Kontext wird der Werkvertrag häufig vorschnell verworfen, weil der Leistungserfolg zu Projektbeginn nicht abschließend feststeht. Stattdessen wird auf dienstvertragliche Modelle ausgewichen. Diese Sichtweise greift jedoch zu kurz.
Zwar ist die Leistung in agilen Projekten iterativ geprägt. Gleichwohl soll am Ende regelmäßig eine funktionsfähige IT-Lösung Ergebnis sein und damit ein werkvertraglicher Erfolg. Auch das Werkvertragsrecht verlangt keine vollständige Spezifikation bei Vertragsschluss (§ 633 Abs. 2 Nr. 2 BGB). Eine Beschreibung in Grundzügen – etwa über Epics oder User Stories – kann ausreichend sein.
Entscheidend ist daher nicht die gewählte Methode, sondern die konkrete Vertragsgestaltung. Maßgeblich bleibt die klassische Abgrenzung: Wird lediglich ein Tätigwerden geschuldet (Dienstvertrag) oder übernimmt der Auftragnehmer die Verantwortung für einen abgrenzbaren Erfolg (Werkvertrag)? In der Praxis spricht vieles für Letzteres, da der Auftragnehmer regelmäßig das Entwicklungsteam stellt und die technische Umsetzung verantwortet.
Aus Auftraggebersicht ist die werkvertragliche Ausgestaltung regelmäßig vorzugswürdig. Sie verlagert die Erfolgsverantwortung auf den Auftragnehmer und eröffnet die gesetzlichen Gewährleistungsrechte (§§ 634 ff. BGB). Demgegenüber bietet der Dienstvertrag deutlich geringere Absicherung.
Der Werkvertrag ist kein Automatismus, aber häufig die interessengerechtere und rechtlich robustere Lösung. Voraussetzung ist jedoch, dass die Vertragsarchitektur konsequent auf eine werkvertragliche Erfolgsverantwortung ausgerichtet wird, insbesondere durch klare Abgrenzung der Verantwortungsbereiche und eine sorgfältige Ausgestaltung der Mitwirkungsrechte des Auftraggebers.
Typische Fallstricke und wie man sie vermeidet
Leistungsbeschreibung: funktional statt abschließend
Agile Projekte erfordern Flexibilität. Statt detaillierter Spezifikationen sollten Projektziele und Leitplanken definiert werden. Zwingende Anforderungen (z.B. Datenschutz, IT-Sicherheit) gehören hingegen klar in den Vertrag. Ergänzend sind die gewählte agile Methodik sowie Mechanismen zur Priorisierung und Steuerung vertraglich abzubilden.
Zusammenarbeit als Vertragspflicht
Agile Projekte sind kooperationsintensiv. Der Projekterfolg hängt maßgeblich von der Mitwirkung des Auftraggebers ab. Die Zusammenarbeit ist nicht bloß unterstützend, sondern konstitutiv für den Projekterfolg. Eine tragfähige Vertragsgestaltung erfordert daher eine klare Regelung von Rollen, Verantwortlichkeiten und Mitwirkungspflichten.
Vergütungsmodelle passend zur Projektlogik
Festpreise setzen klare Leistungsinhalte voraus und führen in agilen Projekten häufig zu Konflikten oder Qualitätseinbußen. Bewährt haben sich flexible Vergütungsmodelle, insbesondere Time & Material mit Budget-Cap oder eine Vergütung pro Sprint bzw. Inkrement. Entscheidend ist die Kombination aus Kostentransparenz und wirksamer Steuerungsmöglichkeiten.
Abnahmemechanismen neu denken
Die klassische Abnahme ist auf ein fertiges Gesamtwerk ausgerichtet. Agile Projekte liefern hingegen fortlaufend prüfbare Ergebnisse. Um diesen Unterschied sachgerecht abzubilden, empfiehlt sich eine Anpassung der Abnahmesystematik. Neben die Endabnahme treten Teilabnahmen, die sich jeweils auf einzelne Inkremente beziehen. So wird der Projektfortschritt kontinuierlich überprüfbar und rechtlich fassbar.
Kündigung als Steuerungsinstrument
Agile Projekte erfordern Vertrauen und zugleich flexible Ausstiegsmöglichkeiten. Klare Kündigungsrechte, etwa zum Ende eines Sprints, schaffen Kostentransparenz und ermöglichen es, bei gestörter Zusammenarbeit frühzeitig zu reagieren.
Vergaberecht im Blick behalten
Das Vergaberecht verlangt Transparenz und Gleichbehandlung, insbesondere eine nachvollziehbare Leistungsbeschreibung bereits im Vergabeverfahren.
Agile Modelle sind zulässig, wenn sie strukturiert und diskriminierungsfrei ausgestaltet sind. Entscheidend ist, dass der Leistungsrahmen nachvollziehbar beschrieben wird und die spätere Konkretisierung nicht zu einer unzulässigen Vertragsänderung führt.
Auch hier zeigt sich, dass die Qualität der Vertragsgestaltung entscheidend ist für die rechtliche Tragfähigkeit.
Fazit und Praxishinweise
Agile IT-Projekte und klassische Vertragslogiken passen nicht immer zusammen. Der Werkvertrag kann jedoch auch im agilen Umfeld eine tragfähige Lösung sein, wenn er bewusst gestaltet und an die Projektrealität angepasst wird.
In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass nicht die Methode über den Projekterfolg entscheidet, sondern ihre rechtssichere Umsetzung im Vertrag. Viele Risiken entstehen nicht im Projektverlauf, sondern bereits bei der Vertragsgestaltung. Eine frühzeitige rechtliche Strukturierung schafft Klarheit, reduziert Konfliktpotenzial und sichert die eigene Position nachhaltig.
Wenn agile Projekte mit IT-Unternehmen geplant werden, lohnt sich ein genauer Blick auf die Vertragsarchitektur. Hier liegen regelmäßig ungenutzte Optimierungspotenziale und vermeidbare Risiken.
